项目全过程控制管理与实践演练

培训时间：2022年12月15-16日   武汉

培训费用：4680元

授课对象：

企业CEO/总经理、研发副总、市场总监、销售总监、总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、运维部经理、PMO（项目管理办公室）主任、其他职能部门经理、业务骨干等。

课程背景：

美国著名学者罗伯特•J•格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”。

由于实行了项目管理，1957年杜邦停工时间由125H减为78H，1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年；今日，项目管理已经是各个行业不可或缺的内容！

但是，Standish Group Of West Yarmouth，MA对全球一流公司所做的调查显示，

l 31％的项目在尚未完成前就被取消了

l 88％的项目都超出了预算、进度

l 平均超出的成本是原来预测的189％

l 平均超出的时间是原来预测的222％

项目管理的现状还是不容乐观！

项目管理在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的管理方式，运用正确的管理工具和方法，使项目的成功率得到大幅提升。经过长期探索总结,项目管理在发达国家中已经逐步发展成为现代管理学的重要分支,并广泛应用于IT,金融,服务以及工程等诸多行业。

课程在对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，穿插讲师多年培训和咨询项目模板分享和多个实战研讨，着重培训学员的实战操作能力，让学员掌握理论方法的同时，真正能够在实际工作中学以致用，提高项目的管理水平。

培训目标：

本课程基于美国项目管理协会（PMI）经典著作《项目管理知识体系指南》（PMBOK）第四版（2008版），使学员学习和了解美国项目管理学会（PMI）所倡导并越来越被广泛认可的项目管理标准和理念，并结合品牌讲师多年在项目管理实战领域的经验，规范企业的项目管理行为，快速提高企业与个人的项目管理水平，增强企业在国际和国内市场的竞争能力。主要受益有：

1. 掌握项目和项目管理的概念

2. 掌握项目的生命周期和产品生命周期概念和区别

3. 掌握项目管理和运营管理的区别

4. 掌握项目不同组织结构优缺点

5. 掌握项目计划的制定、执行和监控方法和工具

6. 掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

7. 分享业界成功企业项目管理工具和相关模板

课程大纲：

一. 案例研讨：我的项目为什么会失败

二. 项目管理的发展及其应用

1. 现代项目管理发展的历史

2. 项目管理与其他学科的关系

3. 项目管理发展现状

4. 关于PMP和IPMP认证

三. 项目管理的框架

1. 什么是项目和项目管理

2. 项目的环境

1) 什么是项目集（Program）和项目集管理

2) 什么是项目组合（Portfolio）和项目组合管理

3) 项目、项目集和项目组合管理的关系

4) 项目管理办公室（PMO）的主要职能

3. 项目利害关系人（Stakeholder）

4. 演练与问题讨论

5. 项目管理生命周期

1) 项目生命期的特征

2) 项目阶段的特征

3) 产品生命周期与项目生命周期的关系

6. 项目管理五大过程组与九大知识领域

7. 演练与问题讨论

四. 项目的启动

1. 项目目标的制定

1) 项目目标的标准

2) 项目目标的制定原则

3) 如何完成项目目标的制定

4) 项目任务书示例

5) 实例讲解：某案例公司的项目章程

6) 演练与问题讨论

2. 项目组织团队的组建及其职责

1) 案例研讨：为什么需要组织？

2) 高绩效团队的主要特征

3) 团队的发展阶段

4) 项目团队的组织形式

5) 职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析

6) 项目保证人的角色和职责

7) 项目经理的角色和职责

8) 项目核心组成员的角色和职责

9) 项目扩展组成员的角色和职责

10) 项目经理的素质模型

11) 如何培养合格的项目经理

12) 模板演示：某案例公司的项目经理工作手册

13) 演练与问题讨论

五. 项目范围管理（项目需求管理）

1. 范围管理的现状

2. 范围规划

3. 范围定义

4. 制定项目WBS（Work Breakdown Structure）

5. 活动定义

1) WBS介绍（作用、示例）

2) WBS分解的衡量标准

3) 任务的责任分配矩阵

6. 范围核实

7. 范围控制

8. 练习: 编制实战项目的工作分解结构WBS

六. 项目进度管理

1. 小组讨论：公司在项目进度计划制定中存在哪些问题？

2. 项目计划的作用

3. 项目计划的制定的五个步骤

4. 活动的排序

1) 紧前关系绘图法PDM（单代号网络图）

2) 箭线绘图法ADM（双代号网络图）

3) 常见任务间依赖关系

4) Leading和Lag概念

5) 项目进度网络图

5. 活动资源估算

1) 五种常见的估计方法

2) 规模、工作量、工期估计

l 专家判断

l 类比法

l 参数估算法

l 三点估算法

6. 制定进度计划

1) 进度网络分析（PERT图）

2) 关键路线法（CPM）

3) 进度压缩

4) 资源平衡

5) 关键链法

7. 项目计划的形式和运用技巧

l 进度网络图

l 甘特图

l 里程碑图

8. 进度控制

1) 项目计划控制中常见的问题和解决办法

2) 项目的分层监控

3) 项目管理方法

l 监控计划

l 项目控制手段：项目报告

l 项目控制手段：项目例会

l 项目控制手段：变更控制

l 项目控制手段：合同书管理

l 项目控制手段：项目审计

l 项目控制手段：项目风险管理

l 项目控制手段：项目度量管理

l 研发项目控制手段：QA状态报告

5) 挣值分析法（EVM）

6) 项目管理信息系统（PMIS）

9. 练习：编制实战项目的进度网络图

七. 项目质量管理

1. 质量三步曲：

1) 质量规划

2) 质量保证

3) 质量控制

2. 质量管理概述

1) 质量概念

l 质量与等级的区别

2) 质量理论

l ISO体系

l 戴明环(P-D-C-A)

l 朱兰

l 零缺陷

l 全面质量管理

l 6 Sigma

l 质量成本

3) 质量、成本、进度的矛盾与权衡

4) 过程质量与交付质量

5) QA与QC区别

6) 质量控制7大手法

l 鱼骨图（石川图）

l 控制图

l 流程图

l 直方图

l 帕累托图

l 趋势图

l 散点图

7) 质量管理体系

8) 质量管理中常见的误区

9) 如何在设计中构建质量：质量功能部署（QFD）

l 系统工程

l 标准化

l 模块化

3. 质量管理计划

4. 质量保证

1) QA的主要工作

2) QA的独立性

3) QA的汇报关系

4) 什么样的人适合做QA？

5. 实例讲解：某案例公司的质量管理计划模板书

八. 项目风险管理

1. 风险的概念

2. 风险管理模型

3. 风险管理规划

1) 风险分解结构

2) 风险概率和影响定义

4. 风险的识别

1) 文件审查

2) 头脑风暴法

3) 德尔菲法

4) 反弹

5) SWOT 分析

5. 风险定性和定量分析

1) 概率和影响矩阵

6. 风险管理计划

1) 风险的四大响应措施

l 规避

l 转嫁

l 减低

l 接受/忽略

2) 实例讲解：某案例公司的质量管理计划模板书

7. 风险监控

1) 风险管理活动中的角色和职责

2) 风险的升级处理

8. 实例讲解：SEI的风险提问单和风险管理数据库

9. 演练与问题讨论

九. 项目沟通管理

1. 什么是项目的沟通管理

2. 沟通管理的重要性

3. 如何识别项目干系人

4. 沟通管理模型讲解

5. 沟通管理的约哈里窗

6. 常见的沟通管理方式

7. 有效沟通的三种方式

8. 如何制定项目的沟通管理计划

9. 实例讲解：沟通管理计划和报告模板分享

十．项目成本管理

1. 成本估算与成本预算区别

2. 项目成本估算工具

1) 类比估算

2) 确定资源费率

3) 自下而上估算

4) 参数估算

5) 项目管理软件

6) 准备金分析

3. 项目成本预算工具介绍

1) 费用汇总

2) 准备金分析

3) 参数估算

4) 资金限制平衡

4. 项目成本控制

1) 费用变更控制系统

2) 绩效衡量分析（挣值分析）

3) 预测技术

4) 项目绩效审核

5) 偏差管理

5. 项目成本绩效报告

6. 练习：编制实战项目的成本计划

十一. 项目的采购管理

1. 规划采购

1) 自制与外购分析

2) 专家判断法

3) 常见合同类型

l 固定总价合同

l 成本补偿合同

l 工料合同

4) 采购管理计划模板分享

5) 采购文件

l IFR

l IFB

l RFP

l FRQ

6) 实施采购

7) 管理采购

8) 结束采购

9) 练习：编制实战项目的采购管理计划

讲师介绍：张老师

教育及资格认证：

® 研发管理高级咨询顾问

® 美国项目管理专家（PMP）

讲师经历及专长：

® 张老师有着6年高科技企业产品研发管理实践，5年的研发管理咨询经历。曾在某国际EMS龙头企业工作两年，从事商用/消费性产品的研发和研发项目管理的工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位，期间有机会与全球顶尖知名企业IBM、HP、SONY、NEC、联想等客户长期合作，成功完成了多个大型商用项目COLUMBUS、HORIZONAL、天骄等系列产品的研发和上市工作；后加入HW工作4年，期间担任过项目经理，参与交换产品线的研发项目管理工作，成功地将产品开发的三级计划体系在产品线推行。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作。2006年加入国内专业的杰华研发管理咨询公司，专业为企业提供研发管理体系咨询和培训服务，借鉴业界成功研发管理模式，帮助企业打造适合企业自身的、具有核心竞争力的研发管理体系。

® 在五年多的研发管理咨询项目中，曾作为咨询团队项目经理和核心组成员，成功完成了多家高科技企业（涉及IT、家电、通信、软件、安全等行业）咨询项目，项目包括新产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发绩效管理、产品管理和产品规划、研发管理IT系统实施等方面。

² 东莞某UPS电源股份公司IPD管理咨询项目，全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、PLM系统流程落地实施和优化工作，任项经理；

² 某装备制造技术公司IPD体系咨询项目，主要包括产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施等模块，任项目经理；

² 北京某高压变频器有限公司IPD体系咨询项目，主要包括产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理模块，任项目经理；

² 深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目，全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施，任项目组核心成员。

² 深圳某通信技术公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员。

培训客户及培训风格：

® 张老师曾培训过多家企业，其中包括：深圳移动通信、北京艾帕电力电子、吉阳自动化、北京超思电子、北京电气、TCL家庭网络事业部、中国石化、招商银行、西安西瑞电气、苏州金龙客车、国人通信、中国网通、江西电信、海南移动、展讯通信、华润纺织集团、万科、淘宝网、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、宇通客车、陕西重汽、大众汽车、潍柴动力、黄海客车、柳州五菱、福建安踏、李宁、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、北京澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、华宁电子、天津中环电子、北京电信、天地阳光等上百家企业。

® 主讲课程有：《研发项目管理》、《研发人员考核与激励》、《研发质量管理》《产品需求管理》、《市场驱动产品开发流程管理》《从技术走向管理》等课程。

® 参与翻译研发管理专著有：《新产品开发流程管理—以市场为驱动》、《PDMA新产品开发手册》、《PDMA新产品开发手册—工具1&2》等，已全部出版发行；

® 张老师曾在全国各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理、产品需求管理等公开课，曾经为数十家企业提供了专业的研发极悦注册，并作为项目核心成员参与了近20个研发管理咨询项目，涉及的行业包括通信、家电、计算机、安防等，项目范围涉及产品需求管理和产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。同时，还长期应高新技术产业协会、项目管理联盟等单位的邀请，提供关于研发管理和产品创新方面的各类研讨交流会、公开课培训等，受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。