“战略转型 业务伙伴”—HRBP转型与赋能训练

“战略转型 业务伙伴”—HRBP转型与赋能训练

【课程背景】

在全球化经济浪潮以及互联网技术的影响下，传统的职能型人力资源管理已越来越难以适应企业经营的需求，有人形容传统的HR管理就象一个庞大的官僚组织，上不能支撑战略，下与业务体系脱节，左无法正确面对员工，右无法服务于内部客户，甚至有人提出要“炸掉人力资源部”、“拆分人力资源部”，人力资源管理已到了必须转型升级的时候！

作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。因此，在1995年，当代人力资源管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）从企业战略和经营的角度提出了人力资源管理的四角色模型：战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾。并在1997年提出要对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴来实现四角色模型。IBM在实践的基础上，创造性的进行了人力资源管理三支柱模式的变革：HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、 HRSSC（共享服务中心），与戴维·尤里奇倡导的“由外到内的人力资源管理”模式不谋而合。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

本课程从企业战略和经营的角度，帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性，掌握HRBP四个角色的转型与赋能，帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力，全面提升人力资源管理能力，打造企业管理竞争优势。

【课程收益】

1、帮助学员从企业战略和经营的角度，认清人力资源管理转型的必要性，掌握三支柱模式的思路与原理，树立HRBP的战略和业务思维，实现由外而内的人力资源管理；

2、帮助学员掌握HRBP转型与赋能的方法，懂得正确分析业务需求与痛点，实现HRBP四角色的转型升级，成为支撑业务的战略伙伴；

3、帮助学员掌握聚焦战略和业务需求的HR工作方法和关键技巧，提升HR管理的系统效率；

4、帮助学员掌握优秀企业三支柱模式和HRBP转型升级的实践，提升学员视野和格局，为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业战略及经营目标的实现。

【课程对象】

总经理/副总经理、人力资源总监/经理/主管、HRBP、COE、SSC、业务部门负责人

【课程特色】

课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%，突出实战性与实用性。

【课程大纲】

第一章 HRBP与人力资源管理转型升级 

1、人力资源管理变革与突破

人力资源管理路径与实践困惑

传统人力资源管理模式的短板

客户导向的人力资源管理新思路

2、人力资源三支柱模式与HRBP转型

三支柱模式解读

三支柱模式的实践创新

HRBP的提出与转型之路

3、人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）

澄清四角色的责任

HRBP的核心能力修炼

【应用工具】人力资源管理路径图、人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型

【案例分析】联想的组织变革之路、海底捞的组织力分析、中国领先企业的的管理变革、腾讯的SDC与阿里巴巴的政委模式创新、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力

【小组讨论】人力资源管理如何融入企业经营？三支柱模式的适用范围

【实战演练】找出角色短板：人力资源四角色评估调查

第二章 HRBP战略伙伴的角色修炼与赋能

1、读懂公司战略发展竞争性业务型组织

竞争性组织的特点与要求

竞争性组织建设的关键要素

客户导向的组织设计与市场化组织建设

2、基于业务战略的关键人才管理

关键业务人才的识别

关键业务人才的盘点与发展

3、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设

企业战略分析与薪酬策略制定

竞争性薪酬设计的基本导向

基于业务发展的薪酬体系建设

【应用工具】竞争性组织四力模型、组织有效性诊断模型、人才九宫图、、3PM薪酬四项模型

【案例分析】某研发企业的流程性组织、海底捞的组织力分析、阿里管理修炼“九板斧”、华为干部转身90天计划、HW公司的战略性薪酬

【小组讨论】QQ和微信为什么成功？ 如何让组织有效支撑业务发展？薪酬设计如何有效激励员工

【实战演练】企业组织能力分析与解决对策、竞争环境下的创新组织模式设计

第三章 HRBP变革先锋的角色修炼与赋能

1、组织变革激发组织活力

组织变革与组织绩效突破

抓住变革时机实施变革手段

新经济时代的组织变革模式创新

2、文化变革支撑业务发展

组织文化的诊断与变革

组织文化建设内涵与外延

组织文化建设的三个步骤

企业文化建设的基本方法

【应用工具】组织文化诊断模型、组织文化的圈层模型、文化建设“四化”模型

【案例分析】阿米巴经营模式在中国的实践（海尔的人单合一、华为的项目铁三角）、某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化

【小组讨论】王老板的公司如何实行变革？某公司的企业文化建设存在哪些问题

【实战演练】某公司企业文化诊断与纠偏

第四章 HRBP效率专家的角色修炼与赋能

1、基于企业战略与业务需求的招聘体系建设

全员参与的业务招聘体系建设

基于胜任力素质的招聘标准

抓住关键业务行为的面试方法

刨根问底的追问识别人才真相

2、基于业务战略和经营目标的绩效管理

绩效管理如何支撑业务战略

经营目标的分解与指标提炼

关键指标与基础指标的平衡方法

基于问题解决的绩效辅导与改善方法

【应用工具】招聘金字塔模型、面试“三定”技术、STAR/AWOR追问技巧、主基二元考核法、5WHY法、逻辑树法、GROW绩效辅导模型

【案例分析】为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭？ 某公司的绩效考核实例分析

【小组讨论】“难解”的选择、如何看待和识别专业技能？不断发问与追问有何区别？如何提取关键行为

【实战演练】销售部门的绩效指标梳理、绩效问题诊断与模拟辅导

第五章 HRBP员工后盾的角色修炼与赋能

1、职业发展促进员工专业能力提升

建立基于员工成长的职业发展通道

基于素质提升的人才培养体系建设

引导技术与行为模式发展法的应用

2、劳动关系与心理健康管理成为员工信赖的伙伴

劳动合同与企业用工风险管理

员工心理健康的管理

【应用工具】引导技术、行为模式发展法

【案例分析】华为的五级双通道制、某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划、颇具代表性的几例企业劳动争议纠纷案例分析

【小组讨论】违纪的员工如何处理？该保险费用该由谁来承担

【实战演练】模拟引导技术演练