工业品大客户战略营销与标准化管理

工业品大客户战略营销与标准化管理

引言：

工业品大客户销售周期长、环节多、过程复杂，企业通常难以监控到项目运作过程中的每一个阶段，导致了工业品企业销售管理中太多的困惑与迷茫，具体表现为：

1、经常项目前期轰轰烈烈，项目中期杳无音信，项目后期偃旗息鼓；

2、“人在项目在、人走项目丢”，客户资源变成了销售人员个人资产；

3、关系险象环生，费用使用雾里看花，进而造成销售成本居高不下；

4、企业个人英雄主义现象严重，销售精英经常“挟天子以令诸侯”；

5、销售人员成长缓慢，心态扭曲，流失率高，销售队伍极其不稳定；

6、集团作战效率低下，面对强大对手，销售人员单枪匹马难以招架；

7、销售过程难以掌控，问题难以监测，经常是亡羊补牢，为时已晚；

8、企业发展瓶颈难以突破，多年徘徊不前，导致企业进入慢性休克。

本课程通过销售流程切割、团队组织分工与销售任务标准化等三步骤，将原来的艺术性销售变为科学的标准化运作，并运用“里程碑管理”、“漏斗管理”等工具，从根本上解决了困扰工业品企业多年的销售管控之难题，引导企业走出困惑与迷茫。

培训对象：

•董事长、企业总（副）经理、企业营销总监、销售总监；

•企业中高阶营销主管、区域销售经理及其高级项目管理人员。

第一章  大客户营销之“开宗明义”篇

第一节  企业80%的利润到底藏在哪里？

第二节  如何树立清晰的大客户价值认知观？

第三节  大客户与小客户之核心差异点在哪里？

第四节  传统意义上的大客户划分的误区在哪里？

第五节  如何使用“客户价值计分卡”进行大客户划分？

案例分析：外资银行的大客户发展战略。

第二章  大客户营销之“组织建设”篇

第一节  大客户销售必须实施战略性的长期规划；

第二节  大客户销售必须进行内部决策角色分析；

第三节  大客户销售必须建设大客户销售团队；

第四节  大客户销售必须实施清晰的团队分工；

第五节  大客户销售必须实施战略性角色结网；

案例分析：南玻集团营销中心大客户销售团队架构。

第三章  大客户营销之“流程管控”篇

第一节  大客户标准化管理的“五个体系”；

第二节  大客户销售流程的“里程碑”管理；

第三节  大客户销售的成交管控体系；

第四节  大客户销售的团队管理体系；

第五节  大客户销售的信息管理体系；

第六节  大客户销售的“漏斗式”管理；

第七节  大客户销售的保障体系的建立；

案例分析：山工集团的大客户销售流程管理。

第四章  大客户营销之“目标管控”篇

第一节  项目阶段性成交权重匹配；

第二节  企业所有项目“漏斗管理法”；

第三节  各个区域市场“漏斗管理法”；

第四节  销售人员个人“漏斗管理法”；

第五节  企业“三级管控体系”的建设；

第六节  定期销售问题诊断机制的建立；

案例分析：ABB的项目型成交管控体系。

第五章  大客户营销之“费用管控”篇

第一节  了解销售费用的双重本质；

第二节  掌握销售费用发生的规律；

第三节  建立销售费用使用全局观；

第四节  培训全员费用使用的技巧；

第五节  进行销售费用标准化管理；

案例分析：金晶集团华东区为什么费用降低，销售反升。

第六章  大客户营销之“保障体系”篇

第一节  工业品企业标准化销售体系的建立；

第二节  《销售手册》是销售人员的指路明灯；

第三节  《经典案例库》是销售人员的方向罗盘；

第四节  从“菜鸟”到“老鸟”的三套秘笈；

第五节  标准化销售体系的实施策略与方法；

第六节  标准化体系实施的效果对比分析；

案例分析：麦当劳的标准化手册。

第七章  大客户营销之“管理原则”篇

第一节  原则一：控制过程比控制结果更为重要；

第二节  原则二：该说的要说到，该做的要做到，做到的要见到；

第三节  原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理；

第四节  原则四：营销管理的最高境界是标准化；

案例分析：IBM---营销标准化的五大关键点。

第八篇  大客户营销之“管理实战”篇

第一节  工业品项目型销售管理对客户经理工作的评估；

第二节  工业品项目型销售管理对促进项目销售的推进；

第三节  工业品项目型销售管理对销售目标的准确预测；

第四节  工业品项目型销售管理对企业总体业绩的保障；

案例分析：如何建立大客户项目型销售管理体系？